组合管理大纲
产品组合
产品组织：一个组织正在投资的并将其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
产品组合管理：以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是相互依赖的，甚至未必是相关的，但他们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。
在产品开发和产品管理中，企业可以通过两种途径实现新产品成功
- 正确的完成项目（项目管理）
- 完成正确的项目（组合管理）
管理组合的五大高层次目标
价值最大化
进行资源配置将组合价值最大化（独立项目商业价值的综合）（非财务评估与财务评估）
战略协同
确保整体组合战略与经营战略及创新战略始终保持一致（自下而上，自下而上，结合法）
项目平衡
根据预定设定的标准如长期或短期、高风险或低风险、特定产品或市场分类等，保持正确的项目之间的平衡
管道平衡
确保资源及焦点不会过度分散，避免组合囊括的项目过多，导致被过度分流（资源配置）
财务稳健
确保产品组合所选项目能够实现新产品创新战略中所设定的财务目标（财务可行性）
产品规划定义
运营严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而设计确保市场营销取得成功需要执行的活动，定制可盈利，可执行的业务计划和驱动产品平台、新产品包的开发
| 老板决定 | 集体决定 | 成立规划部门 | 跨部门团队运行 | |
|---|---|---|---|---|
| 优点 | 决策迅速 | 体现集体意志，形成共识 | 保证资源，提升专业能力 | 提升规划质量 |
| 缺点 | 随意、混乱 | 方法不严谨，责任容易分散 | 存在局限性，影响规划执行 | 对管理要求高，决策可能较慢 |
| 适用情况 | 公司创业阶段 | 公司规模不大，产品较少 | 公司规模较大，产品较多 | 公司多产品线，众多产品 |
组合管理流程
组合中的项目类型
| 类型 | 特点 | 团队（一般而言） |
|---|---|---|
| 突破型项目 Breakthrouth |
有时被称为激进的或颠覆式的 努力通过技术将新产品带进市场 与公司现行的项目大不相同，有高风险 |
自主团队 |
| 平台型项目 LpatForm |
开发出一系列子系统及其接口，由此创建一个通用架构，继而高效的卡覅和生产一系列衍生产品 为发现衍生产品、项目提供平台 风险比产品改进或增量提升要高，但比开发突破性产品低 |
重量级团队 |
| 衍生项目 Derivative |
从其他现有产品或平台中衍生出来 可以填补有产品线的空白，提供更具有成本竞争力的制造能力 基于组织的核心技术提升性能和引入新特效 风险较低 |
轻量级团队 |
| 支持项目 Support |
对现有产品渐进式改革 提高现有产品的制造效率 低风险 |
职能团队 |
产品组合与战略的关系
自上而下法
- 开发过程中首先考虑愿景与战略
- 确定整个项目组合中可获得的资源平衡，根据重要战略可能对新产品的贡献，确定业务单元和产品种类的顺序
- “战略水桶方法”规定了不同业务单元或产生种类理想的投入比例
- 在路径上，项目按优先级排序
自下而上法
- 始于单个项目，经评估筛选，形成项目组合
- 战略标准依据评估每个项目的选择标准而定
- 不同与自上而下法，单个的产品组合即是结果不对业务部门和产品类型进行特别考虑（不是很懂）
- 该法保证项目与战略是保持一致的，但可能无法对特定的项目类型头图理想比例的成本
自上而下和自下而上的结合法
- 具备两种方法的优点
- 确定能根据业务部门或产品类型的投入，进行战略优先级的排序
- 所有潜在的项目都要根据战略标准和每个项目的预估投入进行排序
- 通过战略预算分配项目时，要综合考虑独立的目标优先顺序和预算投入，并与业务部门或产品类型优先顺序保持一致
- 从上而下的确定计划，从下而上确定执行
产品机会评估
新产品技术评估常用方法
气泡图、选项标价、评分方法、项目排序、战略水桶、折现现金单、检查清单、投资回收期
一般分为财务方法与非财务方法
非财务性评估
非财务评估方法或评分依据是主观判断。确定要采用的标准包括：
- 战略一致
- 产品优势
- 风险高低程度
- 法律法规影响
- 上市时间
- 市场吸引
- 利用核心竞争力的能力
- 技术可行性
通过/失败评估示例
财务性评估
建立对每个产品机会进行潜在财务评估的基础上
- 决定新产品在财务上是否可行
- 决定项目的优先级
具体可用的财务评估方法有：
- 净现值（Net Persent Value，NPV）
- 投资回收期（Payback Period）
- 内部回报率（Internal Rate of Return，IRR）
- 投入产出比、投资回报率（Return on Invesment， Rol）
以上每种方法都需要
- 销售潜力及回报的相对值
- 制造和营销成本的相对值
- 资金投入预估（对新厂房、设备等进行的投资）
财务可行性研究 - 净现值分析
净现值NPV，表示期望项目未来收益折算到此刻的值的总和
财务可行性研究 - 投资回报期
投资回报率（Payback period）：指多长时间能够收回在产品上的自由投入
静态投资回收期：不考虑资金的时间成本计算投资回收期
动态投资回收期：考虑资金的时间成本计算投资回收期
投资回收率 = 1/投资回收期 * 100%（假设3.2年成本收回，则投资回收率为30%左右）
投资回报率（ROI） = 运营期年均收益/投资总额 * 100%（投资收益率）（假设运营了5年，平均每年收益100，投资总额500，则投资回报率为20%）
内部收益率 = 净现值等于0的折现率
什么是平衡组合
目的：达到良好的风险与回报平衡，加入一些新产品机会
新产品机会所属的业务单元、产品类别、目标市场，或者产品特征，都可以作为新产品机会的分类标准。
例如：
- 突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目
- 研发成本、商业化成本
- 潜在的回报和利益
- 风险水平 - 开发阶段或商业化阶段
- 技术难度 - 开发或维护
- 上市时间 - 从决定开发到获得商业汇报时间
- 设施设备上的资金投入
- 知识产权的价值创造潜力
气泡图组合分析
用气泡图（Bubble Diagram）来展示产品组合是否有效
- 通常，用气泡图来表示处于二维坐标图中的项目
- X轴和Y轴表示具体的利益标准，如风险和回报
- 气泡表示单个项目，是根据项目在X轴和Y轴的排序所绘
- 气泡的大小表示第三个标准，如所需投入资金数额或资源份额
资源配置
新产品开发成功率受限因素
- 同时项目太多
- 项目计划糟糕，执行任务能力差
- 产品开发项目与其他业务有优先级之争
- 上市延期，按照完成难度极大
- 产品资源竞争，流程不合理，缺乏辅助支持
- 任务优先级不断变化，资源配置随之改变
- 管理者陷入困境，无法施救项目
资源配置方法
- 基于项目资源的需求
- 基于新业务的目标
- 将资源配置作为一个业务流程
