战略
定义：能够引向未来的一种方法与战略，例如，某个目标的实现路径或某个问题的解决方法
商业环境下的战略定义：
- 战略能够定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何调整组织的资源、技能与能力以获取竞争优势（波特，2008）
- 给予行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而定制的计划（科特勒 2012）
经营战略的设计步骤
战略制定与执行责任人
整体的企业愿景和使命通常由公司高管团队以及关键职能部门（财务、营销、制造等）的负责人一起正式制定，这些内容在董事会层面得到了正式通过
业务战略：通常由某个特定的业务单元的执行团队进行制定
职能战略：通常由职能部门负责人及高管管理团队（财务，营销）进行制定
产品战略：通常由高级产品经理（如高级产品管理副总裁）进行制定
创新战略：同工厂由跨职能部门的高级经理制定，由一位董事会成员领导，他可能是创新副总裁，首席技术官或首席执行官
使命 愿景 价值观
使命
定义： 公司信念、哲学、目的、经营原则或者企业信仰的声明
目的：阐述企业为什么存在(Why)。为了凝聚公司能量与资源
案例： 发布创意 克服困难(3M公司使命)
愿景
定义： 透过预见与洞察的现象，透过实际上的限制，借此想象出企业对于未来发展的可能性
目的：阐述企业要往哪里(Where)
案例： 设计各式精良，优异的家居用品，并且价格低到让许多人都买得起(IKEA宜家家居愿景)
价值观
- 参与的成员为了完成任务需要遵守的行为准则
- 一个人或者公司带来某种程度的情感来遵守一个原则
目的： 阐述企业的行为准则与价值观(How)
案例： 诚信正直 承诺 创新 客户伙伴关系(TSMC公司价值观)
四种创新战略框架
波特战略框架
波特将公司优势最终划分成为2个部分：成本优势与差异化
通过运营这些优势或宽或窄的范围，定义了三种通用战略
- 成本领先战略
- 差异化战略
- 细分市场战略
| 战略名称 | 特点 | 优势 | 劣势 | 例子 |
|---|---|---|---|---|
| 成本领先战略 | 吸引价格敏感性客户 提升市场份额 规模生产 降低成本 优化供应链 |
在价格竞争激烈市场中有保持竞争的方法 | 利润低 降低成本影响质量导致客户流失 |
世界工厂，中国制造 |
| 差异化战略 | 聚焦较宽产品基础 交付优质产品 建立忠诚客户关系获取市场份额 更关注产品品质和性能 |
利于建立客户忠诚度 可以获得更高的利润率 |
必须持续创新，开发新产品吸引客户 性能不好可能导致市场份额的大幅度下滑 |
星巴克 苹果 |
| 细分市场战略 | 也称”聚焦战略” 适用于狭小市场 对市场有深入认识与独特见解 |
聚焦营销和新产品开发工作 具备很高的竞争壁垒 增加产品开发投入提高利润率 |
依赖单一狭小市场 风险大 新技术冲击 |
医美行业 月子中心 |
迈尔斯.斯诺战略框架
基于企业对于变更响应的研究，提供有用框架去描述产品开发战略方法
| 类型 | 动作 | 方式 |
|---|---|---|
| 探索者 Prospector |
首先上市 寻求增长 敢于冒险 |
开发和应用新技术 借助快速上市，占领市场份额 |
| 分析者 Analyzer |
快速跟随 产品通常更好 |
经常跟随探索型公司，开发模仿产品 被称为”快速跟随者” 新产品开发成本低 |
| 防御者 Defender |
在稳定市场中维护其市场份额 | 风险厌恶型，聚焦于狭窄的，稳定的市场与产品类别 通常不具备技术进攻能力 |
| 反应者 Eeactor |
只有在遭遇威胁时才会有所反应 | 没有清晰的战略目标 没有明确的技术开发计划和市场进入计划 |
持续式创新 VS 颠覆式创新
持续式创新
- 不创造新的市场与新价值主张，致力于把现有产品做的更加好
- 从审美，功能，特性或成本角度关注产品变更和改进的渐进过程
颠覆式创新
克莱顿.克里斯坦森首次提出颠覆式创新的概念(1997)
- 有助于创建新市场与新的价值网络(价值主张)
- 初期关注小众有影响力的目标市场，该市场产品具有重要的新特性或功能，但是因为开发成熟度不够充分，还无法与现在已被广泛接受的产品竞争
- 初期在目标市场的影响力加上产品改进将会扩大市场，导致现有产品最终退出市场
- 促成和创造颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非是一项技术
- 颠覆式创新不会一夜之间实现，而是逐渐发生的
皮萨诺战略框架 - 创新画布
在技术与商业模式创新的两个方面有效分配精力和资源
其他战略
库珀的战略
库珀是门径管理流程的奠基人，库珀的战略从技术和市场的角度来讨论
差异化战略： 与波特的差异化战略类似，提供高价格，高质量的产品，满足客户需求
高成本战略： 研发成本高，较少关注市场和客户需求
技术推动战略： 最新技术，高度创新想法，较少关注用户需求
保守战略： 低风险，有限研发投入，非差异化产品
非博弈战略： 与迈尔斯.斯诺的反应者战略类似
平台战略
平台战略被定为为一系列子系统及其接口，由此可以建一个通用架构，继而高效的开发，制造出其延伸产品
优势：
- 快速，连续的推出一系列产品
- 鼓励从长期视角定制产品战略
- 能大幅度提升运营效率
- 公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
- 能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区分开来
技术战略
技术战略是一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展，有助于组织战略目标的实现
技术战略与经营战略和创新战略相连
技术预测方法
- 头脑风暴法 专家小组法 德尔菲法 (专家 匿名 多轮 趋向一致)
- SWOT法 专利分析法 趋势分析法
技术S曲线基本上显示了大多数技术的生命周期阶段
- 引入期
- 成长期
- 成熟期
知识产权战略
知识产权： 智力制造出来东西，比如发明、文学、艺术、设计、符号、名称、商业用户图像的所有权；同其他产权一样可以出售，授权，交换或者被拥有者放弃；知识产权被法律保护，例如专利、版权和商标可以让所有人从他们的创造中获取荣誉和金钱回报。
知识产权的类型
专利：在一定时间阶段生效的，由政府授权或许可的权利，特别指禁止他人制造，使用或者销售一个发明的所有权力
版权：一定年限内，给予原创者独家的，指定的法律权利，可以印刷，发行，制作
商标：代表公司、产品的经由法定注册或许可的符号，单词或者词组
植物品种权： 给予独家权力生产和销售某种可繁殖的植物
商业机密：和企业相关的保密信息
营销战略
从业务目标到营销计划，其中包含业务目标、营销战略、公司组合、营销计划
市场营销组合4P
产品Product：外观 功能 特色 质量 包装 支持 质保 品牌
促销Promotion：主题/信息 社交媒体 公关 销售团体 商品展会 纸质媒体
定价Price：目录价格 折扣 捆绑销售 信用条款 渗透定价（低价占领市场） 撇脂定价（高价回收成本）
地点Place：渠道 库存 物流 实体分销
如何定价
- 无论何时何地，对产品经理而言必须明确点：总利润比市场份额、效率更加重要
- 维持低成本是产品的事情，维持高售价是运营的事情
- 降价是最昂贵的运营策略，而提价的效果未必会有想象中的糟糕
如何应对竞争对手的价格变化
某一家酒企的一款酒经过多年经营，在市场上占有率一度达到20%，后来竞争对手也出了类似的产品，比他要低1美元，这时候酒企应该进行价格竞争吗？显然这会导致自己总利润降低，这时候决策者决定，将这款酒提价1美元，同时出这款酒的不同包装的产品，可以理解为青春版，其价格更加低廉，以此与对手竞争，一方面提高了前者酒的地位，一方面拉低了对手的品牌力，使销售量增加，利润量增加
如何“忽悠”用户付费
在一定得到3w 80%的几率得到4w，20%的概念得到0元面前，大部分用户会选择前者
在一定失去3w 80%的几率失去4w，20%的概念失去0元面前，大部分用户会选择后者
结论：人性在面对失去与风险的时候更加害怕失去
策略：不要告诉用户买了产品会得到什么，而是告诉用户不购买会失去什么
场景：儿童兴趣班 阅读到一半的付费阅读
营销理念的历史演变 4P - 4C - 4R
| 4P 产品导向 | 4C 顾客导向 | 4R 顾客忠诚度导向 |
|---|---|---|
| 产品（product） | 顾客需求（Consumer） | 关系（Relation） |
| 促销（promotion） | 便利性（Convenience） | 反应（Respond） |
| 价格（price） | 沟通（Communication） | 回报（Return） |
| 分销（place） | 成本（Cost） | 关联（Relevancy） |
产品三环靶
核心利益：产品核心价值（不是有形物理属性）
有形性能：赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征
附加性能： 产品提供的额外性能可以是免费的
产品描述FAB
每个产品或者品牌都具备的三个要素
产品的F-A-B结构（总结每个产品的卖点，特点，优势和利益）
- 特点（Feature）：对产品本身的技术性解释，通常包含产品专业化词语
- 优势（Advantage）：由于产品本身的特性所导致的产品表现
- 利益（benefit）：与消费者的感受密切相关，由产品带给消费者的价值
基于感觉上的体验，往往是针对个人而言，相对的，类比的，定性的
采用FAB表述产品卖点示例
| 名称 | 特点（F） | 优势（A） | 利益（B） |
|---|---|---|---|
| 海飞丝 | 富含最新丝源蛋白 | 头屑去无踪 | 秀发更出众 |
| 潘婷 | 含丰富的维他命原B5 | 能由发根渗透到发烧，补充养分 | 使他浦发健康，亮泽 |
| 飘柔 | 含丝质润发素 | 洗发洗护一次完成 | 令头发柔顺飘逸 |
为产品卖点塑造画面感（场景）
| 产品卖点 | 普通文案 | 有画面感的文案 |
|---|---|---|
| 耳机音质好 | 声声震撼，激发梦想 | 犹如置身音乐会现场 |
| 笔记本噪音低 | 创想极致，精心由我 | 闭上眼睛，感受不到电脑开机 |
| 工资辛苦，不如旅行 | 乐享生活，畅意人生 | 你写PPT时，阿拉斯加的鳕鱼正跃出水面 |
波士顿矩阵分析
商业画布主要内容与要点
亚马逊商业画布
能力战略
能力来源
能力要求
- 技术
- 营销
- 研发
内部来源
- 保持现有能力
- 获取新能力
- 重新培训，重新开发现有能力
外部来源
- 兼并或收购
- 合资企业
- 开放式创新
- 咨询
封闭式创新 VS 开放式创新
| 封闭式创新的基本原则 | 开放式创新的基本原则 |
|---|---|
| 本行业里最聪明的员工为我们工作 | 并非所有的聪明人都给我们工作，我们需要和企业内外部的聪明人合作 |
| 为了从研发中会哦你，我们必须自己进行发明创造，开发产品并推向市场 | 外部研发工作可以穿在巨大价值，而要分享其中的一部分，则必须进行内部研发 |
| 如果我们自己进行研究，就能最先把产品推向市场 | 我们不是非要自己进行研究才能从中受益 |
| 最先将创新商业化的企业将成为赢家 | 建立一个更好的商业模式要比贸然冲进市场好很多 |
| 如果我们创造出商业中最多最好的创意，我们必将胜利 | 如果我们能充分利用企业内外部的创意，我们必将胜利 |
| 我们必须控制知识产权，这样竞争对手就无从我们的创意中获利 | 我们应当通过让他人使用我们的知识产权而从中获利，同时应当购买他人的知识产权 只要它能提升我们的商业模式 |
保持市场竞争优势的办法
如果在一个相对封闭的行业，应当着重发展内生优势，提升自身能力
但产业融合与跨界合作兴起时，生态优势的重要性会特别明显
定位观
认为决定竞争优势的因素有两个，一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位
资源能力观
认为企业在竞争优势产生与企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/重构与转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性
生态优势观
认为在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，他不仅仅关注自身的价值链还要重新定义和优化价值网上面的活动，管理好未拥有的资源
互联网思维“孤独九剑”剑谱
互联网+
“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发证生态
“互联网+”行动加护将重点促进云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与现代制造业、生产性服务业等的融合创新，发展壮大新兴业态，打造新的产品增长点，为大众创业、万众创新提供环境，为企业智能化提供支撑，增强新的经济发展动力，促进国民经济提质增效升级
互联网+ 开展的前提
用户中心不充分
- 行业通点多，低效环节多，用户体验不好的行业
- 充分竞争市场，行政垄断少，市场化长度比较高的地方
数据驱动不充分
- 产品或者服务可虚拟化、数据化的行业
- 价值环节可数据化的地方，将面临数据化改造
生态协作不充分
- 利用信息不对称，靠中介型的商业模式盈利的地方，会被改变
