文化、组织与团队

文化

定义

​ 组织中人们共同拥有接受的信念、核心价值观、行为准则、思维方式、假设与期望

示例

• 反应组织的价值观，彰显与习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样
• 指出如何完成工作
• 表达生存力，即为了活下去我们应当做些什么

文化是否正确取决于组织本身

​ 一个组织中运作良好的文化可能对于另一个组织是完全错误的

成功的创新文化具备的共同特点

• 清晰的方向和目标
• 鼓励尝试
• 个人绩效与组织绩效密切相关
• 契合创新文化是招聘标准之一
• 鼓励内部和外部的有效沟通
• 鼓励建设性冲突
• 让工作尽可能愉悦有回报

氛围

定义

​ 是员工可直接或者间接感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大的影响

示例

• 领导人水平、沟通、责任、信任、公平的认可与回报、机会，员工参与

新产品开发中的管理者角色

战略纬度

管理内容	角色与职责分配
使命愿景、价值观	整体的企业愿景、使命价值观是由公司高管以及关键职能部门的负责人一起指定，在董事会层面通过
业务战略	通常由某个特定的业务单元的执行团队指定（有歧义）
职能战略	职能部门负责人以及高管团队定制
产品战略	高级产品经理（高级产品副总裁，首席产品官等）指定
创新战略	跨职能团队的高级经理定制，由一位董事会成员领导

流程纬度

角色	管理内容
流程拥护人 process champion	负责推动组织内正式商业流程的日常工作，对流程进行调整、创新和持续改进	类似考委会，负责定制和改进考试规则
流程主管 process owner	对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织类的参与度负责的执行经理，敏捷中由PO和敏捷教练来负责	类似巡场老师，负责监督规则的执行效果
流程经理 process manager	确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。有时被成为业务流程经理或者工艺经理	类似监考老师，负责规则的按时有序执行
项目经理 project manager	采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目	类似班主任，组织学生按规则试试考试项目

组织与团队

职责	说明
建立文化氛围	组织的文化和氛围由最高层管理者领导，并受其影响
推动积极氛围	是职能经理和各个团队或项目经理的职责
团队开发	整体团队开发的责任由高级产品开发经理承担，包括：团队成员的选拔，高绩效团队的建立，气氛的保持

产品管理者的关键职责

落实产品开发战略，跨职能合作。

职位	职责
首席产品官	先CEO回报，定制整体的产品战略，监控、管理好产品的营销与开发
高级副总裁	领导大型产品经理团队，与工程、销售、制造、营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标
产品群经理	为负责某个产品群的产品团队提供指导，负责执行高级管理者指定的战略，领导跨职能团队
产品经理	对具体的产品和产品类别负责

产品经理 VS 项目经理

产品经理	项目经理
发现与定义范围（要做什么，做成什么样）	范围的执行与交付（执行并交付产品）
对产品整个生命周期负责	阶段性的对项目负责

团队领导者的角色和职责-高级管理者

新产品开发中高级管理者角色为战略负责

定制企业级和事业群级战略的终极责任在于高级管理者

而包括产品研发战略在内的职能型战略定制的责任人在于职能部门负责人

高级管理者角色

倡导者：项目倡导者并非团队的一员，可能是市场部或者是研发部的总经理，他们对项目充满了热情，有感染力，并且愿意为推进项目承担风险，能够帮助团队获得资源，帮助团队承担风险

发起者：提供项目所需的资源，总资源需求承诺以及优化配置，评估绩效，提供激励奖励，关口评审，运营规划等

引导者：帮助团队尽量减少官僚主义，突破繁文缛节的限制和其他组织壁垒，从而提高生产力

高级管理者任务

方向引领者：

• 奖励公司战略
• 确保为新产品所做的一切努力是一致的

产品线缔造者

• 为理解目前及未来的产品线确立框架
• 定义产品类型

组合管理

• 确定项目设置
• 匹配项目容量、生产力

高级管理者总结

跨职能团队和矩阵结构

组织结构类型

​ 矩阵结构式一种组织结构，其中的汇报关系按网格或者矩阵奖励，而不按照传统的层级结构，换言之，一个员工具有双重的回报关系，通常是指职能经理和产品经理（项目经理）汇报

矩阵结构

团队类型	项目经理	上下级	团队成员	团队能力	适合的产品任务类型
职能型团队	无	有	分散	最弱	改进的，轻微的 （支持型项目）
轻量级团队	有 无实权	无	兼职	弱	派生的扩张产品线 （衍生型项目）
重量型团队	有 有实权	无 （交叉）	临时专职	强	新领域，不确定，复杂的 （平台型项目）
自主型团队	创业团队领导	有	专职	最强	全新的，长周期，高风险 （突破性项目）